节日将至，供应商A与卖场总部签下了 “地堆”。供应商B则与卖场分店签下了促销位。由于B是与门店直接签署的促销协议，所以卖场将B的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间，B总是设法通过增加促销道具来压缩A的“地堆”，门店对此也持纵容的态度，甚至暗示A要给“好处费”，就帮其做好安排。供应商A的业务员屡次就此事向采购提出质疑，却也只能在当时得到缓解，第二天又恢复原样。这就让企业犯了难，到底该跟谁签协议比较靠谱呢，怎么两头都在伸手呢，怎么做才能花合理的费用，又做好事情？
采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用，且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数；而采购部做出的决定，门店又总找借口不执行或者削弱执行。总之，双方都不买对方的账——两套标准、两套做法，搞得供应商进退两难。门店和采购都对相关费用具有发言权，供应商该何去何从？
原因何在？
通常说来，就供应商被卖场多头这件事本身来说，会有二种情况：其一，是卖场故意所为；其二，是不得已而为之。下面，我们就这几种情况做具体分析：
卖场故意所为
这也分为不同情况：
一是卖场允许或默许总部和门店双伸手，这样可以多扒供应商“一层皮”，让卖场获取更大的利益。从某种意义上讲，这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段，东边不亮西方亮，多条线开口，总能多要一些；
二是出于管理的目的，通过采购部、门店二条线的交叉管理来让二者相互监督和牵制，以防其中一方权利过大，产生问题，从某个层面来说，内部监督比外部监督来得更有效，毕竟在经营指标和利益面前，采购和门店谁都不肯让步的。
对零售商而言，无论人员腐败如何，卖场是最大的赢家，自然也是深谙“水至清则无鱼”的道理。
卖场情非得已
也就是说，双重收费并非卖场故意而为，而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的。采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的，但是，这些考核指标都是要借助供应商才能完成的，不找供应商找谁呢？于是，采购门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手”。在采购那里交了海报费，门店要你做店促；在合同里交了年节费，回头门店要你补损耗……，并且会利用手中的权利来给你施压，因为他不把压力转给你，他转给谁呢？
门店和采购的个人恩怨
采购和门店人员存在个人恩怨，互相不爽，互相不买账，甚至是故意要给对方好看，供应商就成为了替罪羊，出气筒，这就是“城门失火，殃及池鱼”，由供应商来当夹心饼干了。
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卖场门店和采购各执一词，供应商该从哪里撕开口子？
了解卖场内部管理：要仔细观察考证，看这家卖场管理是否比较正规，是否采购/门店权利清晰划分，还是根本就是混乱的，规范的卖场你需要更多了解其内部的要求, 比如：采购和门店各自的权利划分是怎么样的；各自的考核指标是什么；订单、送货、结款等具体的业务对接流程中涉及到那些人和要求；卖场对厂家有没有书面化的管理制度等等，匹配它的制度去做事，如果是不规范的卖场，那就要采用其他更灵活的做法了。总之，能用规范的做事方法解决，那大家就用专业技术来对接，到底是系统对系统，还是人对人，那种效果好，就用那一种，方法没有对错，只有适合不适合。
做好“预算”分配：最好的应对办法莫过于“未雨绸缪”。也就是说，将给卖场的“预算”分开——分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”。毕竟，他们有分属自己不同的指标，作为供应商，你不能顾此失彼，而应懂得利益平衡，不要把鸡蛋放在一个篮子里。一般情况下，厂家会把大部分的费用投入到采购那边，比如：进场费、条码费、年节费、返佣、促销费等等，但是门店其实也要承担考核指标的，比如：损耗、灯箱、围绕销售产生的临时促销、特别陈列等，这些要是完不成，门店人员要被处分的，而门店的这些问题不借助厂家解决不了，如果厂家把钱都预留给采购了，门店伸手了，你要帮助吗？不答应的话是不是直接就得罪了人呢？
注意人际关系的平衡。不要过于显露你和某人的关系很好，因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样，最安全的做法，就是对谁都客客气气，跟谁关系都处好，做事要有立场，做人就不要随便有立场，记住，你只是在做生意，不要陷入别人的恩怨，看戏就好。
确立自己的定位： 卖场需要自己的样板供应商，需要冲业绩的供应商，这些是他完成指标的基本保障，基本不会对这些供应商乱开口，所以，你要力求让自己成为这样定位的供应商，你太重要了，你不是好欺负的，他就不会找你，就会更多的去找可以欺负的人了。卖场里每个月都会抓出供应商的销售排名，如果销售一直稳居前列的，也就是说为部门的销售贡献了大部分的厂家，基本上费用额都是不高的，因为它的主要任务是帮卖场做销售，而不是承担一大堆莫名其妙的费用，但是有些没有能力做销售的厂家，就只有被卖场当收费的靶子，如果不出钱，就得被砍掉。面对业绩和费用的指标平衡，采购就是根据厂家的销售实力来做权衡的，你有业绩了，才能对无理的费用说“不”！
签署好活动协议：供应商与卖场签署的任何一项协议，都要注意对自身利益的保护。也就是说，协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。比如：价格约定，就能让自己的价格体系得到约束，破盘的可能性要低很多；比如：结款约定，特殊的商品资源要谈到特殊的短帐期，卖场到期就要跟你结款，以免货款被拖款到猴年马月~~~~~~~当然，不扯皮最好，即便将来要扯皮，也要留有依据。总之，凡事要做最好的准备最坏的打算。
供应商的机遇
卖场多处开口子，对供应商而言，也不全是坏消息，聪明的供应商自然会把困境当成自身成长的跳板。
首先，表面上看多头维护，成本会增加，其实，控制的好，控制的根本就是看是走采购这条线还是门店这条线，卖场不同，情况也不一样，怎么有利怎么办！还会降低成本，因为不要在一棵树上吊死，没有了垄断，供应商反而可以根据情况选择议价。
其次，操作难度增加，接触的口子多了，复杂了，那也意味着可以得到更多的锻炼和学习，拿学习到的大卖场高难度知识去对付其他的卖场，不是很好吗？很多国内的中小型卖场、私营卖场内部管理水平其实是很底下的，甚至对很多根本性的管理方法和技术都很缺乏，供应商可以拿你学习到的大卖场里的陈列方法、促销方法、商品管理方法、价格控制方法等去教这些卖场的采购、门店人员，人家会把你当专家看，你的意见都是专业意见，按你的方法做一定能有业绩能赚钱，那就听你的了，时间长了对你有依赖心了，不就是你说了算吗？你把他要操的心都替你操完了嘛，他省时省力又省心，有销售有毛利又有利益，何乐不为呢？
再来，对业务团队素质和能力提出了更高的要求，不在最艰苦的地方锻炼，供应商的人员怎么能得到成长呢？
