作为采购管理者，你对下属，对供应商有一些他们不知道的东西吗？如果你说，你是一个坦荡的人，从不藏着掖着什么。恭喜你！你是一个好人，但不能称为采购管理高手。
在展开之前，先了解几个经济学术语：
“私有信息”是现代经济学的行话，通俗地说，如果我知道一些你不知道的东西，这些东西就是我的私有信息。比如有关一些潜在的供应商信息，一些有关产品欺诈的信息等等。这样的信息往往只能被能接近和熟悉这种产品的人“私自”观察到，那些无法接近这种产品的人却无从了解或者难以了解。
“信息的不对称性”：一些人了解的情况比其他的人要多。把你掌握的关于这件事的信息放在天平的一边，把他掌握的关于同一件事物的信息放在天平的另一边，一边轻，一边重，就是信息的不对称性。
电加工作为采购管理者，在通常情况下，由于工作性质等原因，很少接触一线市场，对供应市场信息的了解不如供应商多，甚至不如采购员多。处于信息劣势的采购管理者如果没有特别大办法，公司赋予的管理权往往就会沦为形式而落空。这种现象就是著名的不对称信息现象，2001年经济学诺贝尔奖就是授予提出不对称信息对经济影响的三个美国教授。但解决不对称信息造成采购管理问题的办法一直没有特别完美的。一本厚厚的关于合同理论的书谈的都是如何在合同条款内加入激励条款，让供方暴露更多信息。实际上，做过采购管理的同仁都不会认为这是一个有效的办法。那么如何改变供应商和采购员占有优势信息这样一个被动局面呢？
有道是“兵不厌诈”，商场如战场，只靠有限的手段很难形成信息优势，也难以树立管理权威。本文介绍的是，如何通过创造秘密，占领信息优势制高点，从而形成信息威慑，建立采购管理权威。
有秘密才有优势。买十样东西，采购方懂五样，供应方知道采购方懂哪五样。于是很简单，你懂的我不赚钱，你不懂的那五样我价格翻番如何？如果供方不知道采购方懂哪五样，这是秘密，哪怕采购方只懂一样，供应方的决策会是怎样呢？通常，报合适的低价是保险的，因为离谱的高价可能带来永久的损失。这就是秘密的价值。
采购管理者制造秘密的几种方式：
掌握多少信息的秘密
一次，我在追问某采购员为什么手推车一个月还没有买回来。他仗着上面有人，拍着我的桌子说我不懂业务。第一次有下属当众对我拍桌子，而他的猫腻问题我早已清楚，只是碍于上级领导的情面，没动他。我对他说：24小时内让你知道什么叫懂业务。第二天，他看着我拿出五份针对他两年间采购NHK轴承同型号的询价，不得不递上辞职报告。在本地市场认识一些小企业老板，可能和采购内容无关，但这时就可以帮上忙。没人知道我认识多少小老板。因为公司政治原因，我也没有过这样严重处理采购员。但平时只要偶尔漏一点自己知道的市场信息，就足以震撼其他人。这次是这个采购员实在是“不懂事”。秘诀：永远不要让别人知道你掌握多少市场情况。
保护信息渠道的秘密
新上任的领导突然气急败坏地找到我，要我严肃查处一个采购员。原因是采购员买的一批灯泡可能买贵了，让我核实一下，然后处理这个采购员。我看了一下订单，只有200多元的金额，就没有马上动。过了一会儿，外面传来争吵声。我出去一看，那个领导和采购员吵了起来。这种景象在没做过采购的新领导上任的时候很常见，听风就是雨，结果闹了个下不来台。一个高手，是不会把自己知道的每个信息都透露出来的，如果那样，你的信息渠道一定会被猜出，信息威慑能力消失。
卓越的驯兽师都有一张“扑克脸”。通常地，如果白鲸突然喷你一脸口水，你的第一反应可能是尖叫。但驯兽师们知道，任何反应都有可能刺激白鲸一再重演恶作剧。所以，他们假装视而不见，充耳不闻，即便脸上沾满了口水，也不给任何回应。作为采购管理者就需要这样一张扑克脸，看到的不一定有反应。别人以为你不懂的，又突然露一手。
权力使用多少的秘密
在第一个例子中，当一个采购员辞职了，有些人顿时成了惊弓之鸟。有人动员供应商千里迢迢过来请我吃饭，试探我的底细。可事情并没有像他们想象的那样，一切风平浪静。作为采购管理者，手里的权力可以分层次使用，譬如：偶尔过问，按程序汇报，供应商访谈，暗中询价，直至处罚等等。使用权力的目的是制造更多的秘密，获取更多的权威。目的很清楚，保证采购部门正常运行，遏制违规现象，不断提高效率，降低原材料及备件使用总成本。
